T
TRƯƠNG NAM THUẬN
Ngày 29/08/2026, 18:09
THƯ KIẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH
Về việc đổi mới phương thức tổ chức thực hiện nghị quyết, chuyển từ cơ chế “giao nhiệm vụ” sang cơ chế “mở bài toán – cạnh tranh giải pháp – kiểm chứng thực tiễn – lựa chọn năng lực – giao nhiệm vụ”
Kính gửi: Ban Chính sách, Chiến lược Trung ương
Kính thưa Quý Ban,
Trong tiến trình đổi mới mô hình phát triển đất nước hiện nay, chúng ta đang đứng trước một yêu cầu có ý nghĩa đặc biệt: không chỉ xác định đúng đường hướng phát triển, mà phải xây dựng được năng lực biến những đường hướng ấy thành kết quả thực tế trong đời sống nhân dân và trong sức mạnh của quốc gia.
Những nghị quyết lớn trong thời gian qua, đặc biệt là Nghị quyết 19 về đổi mới mô hình tăng trưởng và phát triển đất nước, Nghị quyết 57 về phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia, Nghị quyết 66 về đổi mới công tác xây dựng và thi hành pháp luật, Nghị quyết 68 về phát triển kinh tế tư nhân, đã tạo nên một hệ tư tưởng chính sách có tính liên kết rất rõ: Việt Nam phải tạo ra động lực phát triển mới, giải phóng nguồn lực xã hội, đổi mới thể chế, phát huy khu vực tư nhân, lấy khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo làm động lực quan trọng, đồng thời chuyển mạnh từ tư duy quản lý sang kiến tạo phát triển.
Tuy nhiên, một câu hỏi có tính nền tảng cần được đặt ra:
Nếu tầm nhìn đã thay đổi, nhưng phương thức tổ chức thực hiện vẫn chủ yếu vận hành theo cách cũ, thì làm thế nào để tạo ra kết quả mới?
Tôi cho rằng đây là một trong những vấn đề chiến lược cần được quan tâm ở cấp Trung ương trong giai đoạn hiện nay.
Thực tiễn triển khai Nghị quyết 57 trong thời gian qua cho thấy một nghịch lý đáng suy nghĩ. Nghị quyết đặt ra yêu cầu đổi mới sáng tạo rất mạnh mẽ, nhưng khi đi vào thực thi, hệ thống rất dễ quay trở lại những phương thức quen thuộc: ban hành kế hoạch, phân công nhiệm vụ, thành lập tổ chức, tổ chức hội nghị, phát động phong trào, xây dựng chương trình, yêu cầu báo cáo và kiểm tra tiến độ. Những hoạt động đó có vai trò nhất định trong tổ chức thực hiện, nhưng nếu chúng trở thành thước đo chủ yếu của quá trình triển khai thì rất dễ xuất hiện khoảng cách giữa “đã triển khai nhiều” và “đã tạo ra nhiều kết quả mới”.
Tôi cho rằng cần phân biệt rất rõ hai khái niệm: hoạt động thực thi và năng lực tạo ra kết quả.
Một hệ thống có thể có rất nhiều kế hoạch nhưng chưa chắc có nhiều giải pháp tốt. Có thể có nhiều hội nghị nhưng chưa chắc có nhiều đổi mới. Có thể hoàn thành nhiều nhiệm vụ hành chính nhưng chưa chắc năng suất, chất lượng dịch vụ, năng lực cạnh tranh hay đời sống người dân đã thay đổi tương ứng.
Đây không phải là vấn đề của riêng một cơ quan hay một cá nhân. Đây là vấn đề có tính hệ thống: một nghị quyết mới đang được đưa vào một cơ chế thực thi được hình thành chủ yếu cho những nhiệm vụ quen thuộc của mô hình quản lý cũ.
Từ nhận thức đó, tôi xin trân trọng kiến nghị một hướng tiếp cận mới:
I. Đổi mới từ “giao nhiệm vụ” sang “mở bài toán phát triển”
Theo cách làm thông thường, sau khi nghị quyết được ban hành, nhiệm vụ được phân công cho cơ quan có chức năng tương ứng. Cơ quan đó tiếp tục xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện.
Tôi kiến nghị cần bổ sung một tầng quan trọng trước khi giao nhiệm vụ chính thức.
Nghị quyết trước hết phải được chuyển hóa thành những “bài toán phát triển” có mục tiêu và kết quả đầu ra rõ ràng.
Nhà nước xác định vấn đề cần giải quyết, mục tiêu cần đạt, tiêu chuẩn kết quả, thời hạn, nguồn lực và những giới hạn pháp lý cần bảo đảm. Nhưng Nhà nước không nhất thiết phải xác định ngay một phương án duy nhất.
Bài toán được mở cho toàn xã hội cùng tham gia giải quyết.
Các cơ quan nhà nước, địa phương, viện nghiên cứu, trường đại học, doanh nghiệp, doanh nghiệp công nghệ, tổ chức nghề nghiệp, chuyên gia độc lập và những chủ thể trực tiếp chịu tác động của chính sách đều có thể đề xuất phương án.
Ngay cả các cơ quan nhà nước được dự kiến thực hiện cũng phải tham gia vào quá trình này bằng chính năng lực chuyên môn và giải pháp của mình.
Như vậy, Nhà nước không từ bỏ vai trò lãnh đạo; Nhà nước nâng cấp vai trò từ người giao việc thành người thiết kế bài toán và tổ chức tìm kiếm giải pháp tốt nhất cho quốc gia.
Đây là sự khác biệt căn bản.
II. Hình thành “thị trường các giải pháp” cho những bài toán lớn của quốc gia
Một vấn đề lớn không nên mặc nhiên chỉ có một phương án.
Khi chỉ có một phương án, phản biện thường trở thành việc tìm lỗi trong phương án đó. Nhưng khi có nhiều phương án, phản biện có thể trở thành quá trình so sánh trí tuệ.
Phương án A có ưu điểm gì?
Phương án B tạo ra giá trị gì?
Phương án C tiết kiệm nguồn lực hơn ở đâu?
Phương án nào có khả năng triển khai nhanh hơn?
Phương án nào tạo ra tác động xã hội tốt hơn?
Phương án nào có khả năng nhân rộng?
Phương án nào có rủi ro thấp hơn?
Khi những câu hỏi đó được đặt cạnh nhau, hệ thống bắt đầu có một thị trường giải pháp, nơi các ý tưởng phải cạnh tranh bằng chất lượng thay vì bằng vị trí hành chính.
Đây chính là một hình thức đổi mới sáng tạo trong quản trị.
Không nên chỉ khuyến khích xã hội “sáng tạo” bằng phong trào. Cần tạo ra những bài toán thực tế để trí tuệ xã hội cạnh tranh và chứng minh giá trị.
III. Đưa phản biện lên trước quyết định thay vì sau quyết định
Một trong những hạn chế cần khắc phục là phản biện thường xuất hiện sau khi phương án đã được hình thành khá đầy đủ.
Tôi kiến nghị đưa phản biện trở thành một cấu phần bắt buộc của quá trình hình thành giải pháp.
Phản biện phải được tổ chức độc lập, đa ngành và có quyền tiếp cận đầy đủ thông tin cần thiết. Đối tượng phản biện không chỉ là một phương án mà là toàn bộ tập hợp các phương án.
Điều quan trọng là phải tạo ra một môi trường mà trong đó việc chỉ ra rằng một phương án chưa tốt không bị xem là chống đối, mà được xem là đóng góp vào chất lượng quyết định.
Đặc biệt, cần khuyến khích những ý kiến chỉ ra những giả định sai, những rủi ro chưa được nhận diện và những phương án thay thế.
Một hệ thống đổi mới không phải là hệ thống không mắc sai lầm.
Một hệ thống đổi mới là hệ thống phát hiện sai lầm sớm, với chi phí thấp và có khả năng sửa sai nhanh.
IV. Biến thử nghiệm thực tiễn thành một phần của quá trình hoạch định chính sách
Không phải mọi phương án đều có thể đánh giá đầy đủ trên giấy.
Đối với những vấn đề phức tạp, cần cho phép thử nghiệm có kiểm soát.
Có thể lựa chọn một số phương án tốt nhất để triển khai ở quy mô nhỏ, trong phạm vi địa lý hoặc nhóm đối tượng xác định, với thời gian và chỉ số đánh giá rõ ràng.
Sau thử nghiệm, phương án có thể được giữ lại, điều chỉnh hoặc loại bỏ.
Điều này đặc biệt phù hợp với tinh thần của Nghị quyết 57 về đổi mới sáng tạo và với yêu cầu cải cách thể chế của Nghị quyết 66.
Thử nghiệm không phải là cho phép làm tùy tiện; thử nghiệm là đặt đổi mới trong một giới hạn được kiểm soát để thực tiễn trở thành cơ sở của quyết định.
V. Dùng nhiệm vụ thực tiễn để đánh giá và lựa chọn năng lực cán bộ
Đây là nội dung tôi cho rằng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.
Hiện nay, năng lực cán bộ phần lớn được đánh giá thông qua vị trí, chức danh, quá trình công tác, bằng cấp, hồ sơ và kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao.
Những yếu tố đó cần thiết nhưng chưa đủ.
Đối với những nhiệm vụ phát triển mới, cần có thêm một cơ chế:
đánh giá năng lực thông qua khả năng giải quyết bài toán thực tế.
Khi nhiều đội ngũ cùng đưa ra phương án, chất lượng tư duy sẽ được bộc lộ.
Khi phương án được thử nghiệm, năng lực tổ chức sẽ được bộc lộ.
Khi kết quả được đo lường, năng lực tạo ra giá trị sẽ được bộc lộ.
Qua đó, hệ thống có thể nhận diện ai thực sự phù hợp với nhiệm vụ; ai cần được bổ sung chuyên gia; ai cần thay đổi vị trí; đơn vị nào có năng lực tốt; và ở đâu đang tồn tại khoảng trống năng lực.
Điều này tạo ra một phương thức tuyển chọn và sử dụng cán bộ dựa nhiều hơn vào năng lực thực tiễn và kết quả, thay vì chỉ dựa vào cơ cấu có sẵn.
Một người đang giữ vị trí cao không mặc nhiên là người phù hợp nhất với mọi nhiệm vụ mới.
Một người chưa giữ vị trí cao cũng không có nghĩa là không có khả năng giải quyết những bài toán lớn.
Nhiệm vụ phải trở thành cơ hội để phát hiện người có năng lực.
VI. Làm cho các điểm nghẽn và “vùng xám” tự bộc lộ qua quá trình thực thi
Một giá trị rất lớn khác của cơ chế này là khả năng phát hiện những vấn đề mà cách quản lý thông thường khó nhìn thấy.
Khi một phương án không triển khai được vì quy định chồng chéo, hệ thống sẽ nhìn thấy điểm nghẽn thể chế.
Khi một đơn vị có trách nhiệm nhưng không có quyền hành động, sẽ thấy vùng xám giữa quyền và trách nhiệm.
Khi nhiều cơ quan cùng có quyền nhưng không có người chịu trách nhiệm cuối cùng, sẽ thấy vùng xám phối hợp.
Khi có nguồn lực nhưng không có đội ngũ đủ năng lực, sẽ thấy điểm nghẽn nhân lực.
Khi một giải pháp đã chứng minh hiệu quả nhưng không thể nhân rộng vì quy trình cũ, sẽ thấy điểm nghẽn thể chế đối với đổi mới.
Như vậy, thay vì chỉ tổng kết để tìm điểm nghẽn sau khi chương trình kết thúc, chính quá trình thực thi trở thành một hệ thống phát hiện điểm nghẽn liên tục.
Đây là một chức năng rất quan trọng của cải cách thể chế.
VII. Đánh giá bằng kết quả của người dân và nền kinh tế, không chỉ bằng mức độ hoàn thành kế hoạch
Tôi kiến nghị xây dựng một Bộ chỉ số hiệu quả thực thi nghị quyết theo hướng giảm dần trọng số của hoạt động hành chính và tăng trọng số của kết quả thực tế.
Có thể xem xét sáu nhóm chỉ số: mức độ đa dạng và chất lượng của các phương án; chất lượng phản biện; tỷ lệ và hiệu quả thử nghiệm; năng lực của đội ngũ thực thi; tác động đối với người dân và doanh nghiệp; và khả năng nhân rộng.
Trong đó, chỉ số cuối cùng phải trả lời được những câu hỏi rất cụ thể:
Người dân có tiết kiệm được thời gian không?
Doanh nghiệp có giảm được chi phí không?
Năng suất có tăng không?
Chất lượng dịch vụ công có tốt hơn không?
Nguồn lực xã hội có được giải phóng không?
Mức độ hài lòng có tăng không?
Giải pháp có thể nhân rộng với chi phí hợp lý không?
Đây mới là thước đo cuối cùng của thực thi chính sách.
VIII. Kiến nghị thí điểm ngay trong quá trình triển khai Nghị quyết 57
Tôi kiến nghị không triển khai mô hình này ngay trên diện rộng mà lựa chọn một số bài toán cụ thể thuộc Nghị quyết 57 để thí điểm.
Mỗi bài toán có thể được tổ chức theo một chu trình khoảng 6–12 tháng:
Giai đoạn đầu xác định bài toán và mở rộng chủ thể tham gia.
Tiếp theo là hình thành nhiều phương án và tổ chức phản biện độc lập.
Sau đó lựa chọn một số phương án có tiềm năng để thử nghiệm.
Cuối cùng đánh giá kết quả, lựa chọn phương án, lựa chọn đội ngũ và quyết định nhân rộng.
Điều quan trọng là không chỉ đánh giá kết quả của bài toán, mà phải đánh giá chính phương thức thực thi mới.
Nếu phương thức mới chứng minh được rằng nó tạo ra giải pháp tốt hơn, phát hiện được năng lực tốt hơn, giảm được thời gian và chi phí, huy động được nhiều hơn nguồn lực xã hội và tạo ra kết quả tốt hơn cho người dân, thì có thể nghiên cứu mở rộng thành một cơ chế chung để thực hiện các nghị quyết lớn.
IX. Vì sao đây là bước đi phù hợp với định hướng phát triển hiện nay?
Nghị quyết 19 đặt ra yêu cầu đổi mới mô hình tăng trưởng và tạo ra năng lực phát triển mới.
Nghị quyết 57 đặt khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số vào vị trí động lực quan trọng.
Nghị quyết 66 đặt ra yêu cầu đổi mới tư duy xây dựng và thi hành pháp luật theo hướng kiến tạo phát triển.
Nghị quyết 68 yêu cầu giải phóng và phát huy mạnh mẽ nguồn lực của kinh tế tư nhân.
Bốn định hướng đó có thể gặp nhau ở một điểm:
Không thể tạo ra một mô hình phát triển mới bằng một phương thức thực thi cũ.
Nếu muốn xã hội sáng tạo hơn, Nhà nước phải tạo không gian để xã hội cùng giải bài toán.
Nếu muốn doanh nghiệp tư nhân trở thành động lực, doanh nghiệp phải được tham gia ngay từ quá trình hình thành giải pháp, chứ không chỉ là người thực hiện sau khi giải pháp đã được quyết định.
Nếu muốn cải cách thể chế, phải để thực tiễn liên tục chỉ ra những quy định nào đang cản trở giải pháp tốt.
Nếu muốn đổi mới mô hình tăng trưởng, phải nâng cao không chỉ năng suất của nền kinh tế mà cả năng suất của chính quá trình ra quyết định và thực thi chính sách.
X. Một thay đổi sâu hơn về vai trò của Nhà nước
Điều tôi kiến nghị không phải là giảm vai trò của Nhà nước.
Ngược lại, đây là cách để nâng cao chất lượng và năng lực kiến tạo của Nhà nước.
Nhà nước vẫn xác lập tầm nhìn quốc gia.
Nhà nước xác định mục tiêu.
Nhà nước bảo đảm lợi ích quốc gia, lợi ích công cộng và những giới hạn không thể vượt qua.
Nhà nước thiết lập luật chơi.
Nhà nước tổ chức quá trình lựa chọn.
Nhà nước quyết định cuối cùng.
Nhưng Nhà nước không nhất thiết phải độc quyền về giải pháp.
Nhà nước mạnh không phải là Nhà nước tự mình làm tất cả; Nhà nước mạnh là Nhà nước biết huy động được năng lực tốt nhất của toàn xã hội để đạt được mục tiêu quốc gia.
Đây là một sự chuyển đổi từ tư duy “quản lý nguồn lực” sang “kiến tạo năng lực”.
XI. Kiến nghị xây dựng một “Cơ chế mở thực thi nghị quyết” ở cấp quốc gia
Từ những phân tích trên, tôi trân trọng kiến nghị Quý Ban nghiên cứu khả năng xây dựng một cơ chế có thể tạm gọi là:
“Cơ chế mở thực thi nghị quyết”
với nguyên tắc:
Nghị quyết → bài toán phát triển → mở rộng chủ thể → nhiều phương án → phản biện → thử nghiệm → đánh giá → lựa chọn phương án → lựa chọn năng lực → giao nhiệm vụ → triển khai → đo lường → điều chỉnh → nhân rộng.
Trong cơ chế này, “giao nhiệm vụ” không còn là điểm khởi đầu mà là kết quả của một quá trình tuyển chọn.
Phương án không phải là kết luận có sẵn mà là giả thuyết cần kiểm chứng.
Cán bộ không chỉ được đánh giá bằng quá trình công tác mà còn bằng năng lực giải quyết vấn đề.
Cơ quan nhà nước không chỉ thực hiện nhiệm vụ mà còn phải cạnh tranh bằng chất lượng giải pháp.
Doanh nghiệp không chỉ là đối tượng của chính sách mà trở thành chủ thể đồng sáng tạo.
Người dân không chỉ là đối tượng thụ hưởng mà trở thành một nguồn phản hồi và kiểm chứng kết quả.
Và thực tiễn không chỉ là nơi chính sách được áp dụng, mà trở thành nơi chính sách được kiểm chứng và hoàn thiện.
XII. Một nguyên tắc có thể trở thành nền tảng
Tôi xin được đề xuất một nguyên tắc ngắn gọn:
Không giao ngay một nhiệm vụ lớn khi chưa mở bài toán; không lựa chọn một phương án lớn khi chưa có phương án để đối chiếu; không triển khai quy mô lớn khi chưa có kiểm chứng; không mặc định lựa chọn con người theo vị trí khi chưa kiểm chứng năng lực; và không đánh giá thành công bằng mức độ hoàn thành quy trình khi chưa chứng minh được kết quả đối với nhân dân và đất nước.
Nếu được nghiên cứu và thí điểm thành công, cơ chế này có thể tạo ra một thay đổi sâu sắc hơn nhiều so với việc cải tiến một quy trình hành chính.
Nó có thể hình thành một vòng lặp tự học của Nhà nước:
đặt bài toán → huy động trí tuệ xã hội → cạnh tranh giải pháp → thử nghiệm → phát hiện điểm nghẽn → sửa thể chế → phát hiện người có năng lực → trao quyền → tạo kết quả → đo lường → tiếp tục đổi mới.
Một bộ máy như vậy sẽ không cần chỉ đạo “phải sáng tạo” một cách hình thức. Cơ chế của nó tự tạo ra nhu cầu sáng tạo.
Khi có nhiều phương án, con người phải suy nghĩ.
Khi có phản biện, phương án phải tốt hơn.
Khi có thử nghiệm, năng lực phải được chứng minh.
Khi kết quả được đo bằng đời sống nhân dân, bộ máy phải hướng về phục vụ.
Khi người có năng lực được trao cơ hội, nguồn nhân lực được giải phóng.
Khi người không phù hợp có thể được thay thế, tổ chức có khả năng tự điều chỉnh.
Và khi mọi giải pháp đều phải đi qua thực tiễn, chính sách sẽ ngày càng gần với cuộc sống.
Kính thưa Quý Ban,
Tôi cho rằng Việt Nam hiện nay không thiếu khát vọng phát triển, không thiếu những mục tiêu lớn và cũng không thiếu những con người tâm huyết. Điều chúng ta cần bổ sung là một cơ chế để những khát vọng, trí tuệ và năng lực ấy gặp nhau trong một quá trình thực thi có khả năng tạo ra kết quả tốt nhất.
Đổi mới mô hình tăng trưởng cuối cùng không chỉ là đổi mới cách nền kinh tế tạo ra giá trị. Đổi mới sáng tạo không chỉ là tạo ra công nghệ mới. Cải cách thể chế không chỉ là sửa đổi văn bản pháp luật. Phát triển kinh tế tư nhân không chỉ là tạo thêm điều kiện cho doanh nghiệp.
Ở tầng sâu hơn, tất cả đều đặt ra một yêu cầu chung:Việt Nam phải nâng cao năng lực của chính hệ thống trong việc nhìn thấy vấn đề, huy động trí tuệ, lựa chọn giải pháp, sử dụng đúng người, kiểm chứng bằng thực tiễn và tạo ra kết quả.
Nếu làm được điều đó, mỗi nghị quyết sẽ không chỉ tạo ra một chương trình hành động. Mỗi nghị quyết sẽ trở thành một cơ chế nâng cấp năng lực của quốc gia.
Mỗi bài toán phát triển sẽ trở thành một phép thử để tìm ra phương pháp tốt hơn.Mỗi phương án sẽ trở thành một cơ hội để phát hiện người có năng lực.Mỗi lần thử nghiệm sẽ trở thành một cơ hội để hoàn thiện thể chế.Mỗi kết quả thực tế sẽ trở thành một dữ liệu để Nhà nước học hỏi.Và cuối cùng, sức mạnh của Nhà nước sẽ không chỉ nằm ở khả năng ban hành quyết định, mà nằm ở khả năng tổ chức để toàn xã hội cùng tạo ra những quyết định và giải pháp tốt hơn.
Tôi trân trọng kiến nghị Quý Ban xem xét đây như một hướng nghiên cứu chính sách có thể mang tính đột phá: thí điểm đổi mới phương thức thực thi Nghị quyết 57, từ đó đánh giá khả năng hình thành một cơ chế chung cho việc triển khai các nghị quyết chiến lược của Trung ương trong giai đoạn phát triển mới.Bởi có lẽ, thách thức lớn nhất của một quốc gia khi đã xác định được đúng hướng đi không còn là câu hỏi “Chúng ta muốn đi đâu?”, mà là câu hỏi:“Chúng ta có thể tổ chức cả hệ thống như thế nào để tìm ra con đường tốt nhất, chọn đúng người, làm đúng việc và biến tầm nhìn quốc gia thành những thay đổi có thật trong đời sống nhân dân?”
Đó cũng là nơi mà đổi mới sáng tạo cần bắt đầu: không chỉ trong phòng thí nghiệm, doanh nghiệp hay công nghệ, mà ngay trong cách một quốc gia suy nghĩ, quyết định và hành động.
Trân trọng kính kiến nghị.
Đây chính là một khoảng cách rất lớn giữa tư duy chính sách và năng lực thực thi. Một nghị quyết có thể có tầm nhìn đúng, mục tiêu rất tốt, thậm chí mở ra một hướng phát triển mới, nhưng nghị quyết không tự mình tạo ra sự thay đổi. Sự thay đổi chỉ xuất hiện khi tư duy của nghị quyết được chuyển hóa thành năng lực hành động của đội ngũ thực thi.
Có thể nhìn vấn đề theo một chuỗi rất rõ: tầm nhìn → thể chế → phương pháp → con người → hành động → kết quả. Nếu tầm nhìn thay đổi nhưng phương pháp không thay đổi, con người vẫn làm theo cách cũ, cơ chế đánh giá vẫn dựa trên những tiêu chí cũ, thì cuối cùng kết quả khó có thể khác trước. Nói cách khác, một tư duy mới nếu được triển khai bằng năng lực cũ thì rất dễ tạo ra một kết quả cũ.
Điểm đáng lưu ý là vấn đề không nhất thiết nằm ở việc đội ngũ “không tốt” hay “không cố gắng”. Nhiều khi họ đang làm đúng những gì hệ thống đã quen yêu cầu: tuân thủ quy trình, xử lý hồ sơ, hoàn thành nhiệm vụ, tránh sai sót, giải quyết từng việc theo tiền lệ. Nhưng những yêu cầu đó chủ yếu tạo ra năng lực vận hành, trong khi một nghị quyết có tính đột phá lại đòi hỏi năng lực kiến tạo: phải nhìn thấy cái chưa có, thử nghiệm cách làm mới, kết nối nhiều lĩnh vực, chấp nhận một mức độ bất định và liên tục điều chỉnh dựa trên kết quả thực tế.
Vì vậy, không thể chỉ đặt câu hỏi: “Nghị quyết có đúng không?” mà phải đặt thêm một câu hỏi quan trọng hơn: “Hệ thống có đủ năng lực để thực hiện nghị quyết đó hay chưa?”
Nếu chưa, thì khoảng cách giữa mục tiêu và kết quả sẽ ngày càng lớn. Nghị quyết càng tiến bộ, nhưng năng lực thực thi càng cũ, thì sự lệch pha càng rõ. Đây cũng là lý do có những chính sách trên giấy rất tốt nhưng khi đi xuống từng cấp, từng ngành, từng dự án lại dần biến thành những công việc hành chính quen thuộc. Tư duy chiến lược bị phân rã thành thủ tục; mục tiêu phát triển bị chuyển thành chỉ tiêu; đổi mới bị chuyển thành một quy trình xin phép; và cuối cùng, cái mới được triển khai bằng chính những phương pháp đã tạo ra cái cũ.
Do đó, nếu muốn nghị quyết thực sự tạo ra chuyển biến, phải coi nâng cấp năng lực triển khai là một phần của chính sách, chứ không phải việc xảy ra sau khi nghị quyết được ban hành. Mỗi mục tiêu lớn cần đi kèm một năng lực mới tương ứng: ai thực hiện, cần hiểu vấn đề đến đâu, cần phương pháp gì, được thử nghiệm trong giới hạn nào, được phản biện bởi ai, đo lường bằng kết quả nào và nếu cách làm không hiệu quả thì cơ chế điều chỉnh ra sao.
Ở tầng sâu hơn, đây là câu chuyện về năng lực hấp thụ và chuyển hóa tư tưởng của cả hệ thống. Một hệ thống chỉ có thể thực hiện được những điều mà năng lực của nó cho phép. Muốn đi đến một trạng thái phát triển mới, không thể chỉ thay đổi mục tiêu; phải đồng thời thay đổi con người, phương pháp, công cụ và cơ chế học hỏi.
Và có lẽ có thể cô đọng thành một nguyên lý rất đáng đưa vào tư duy cải cách:Nghị quyết quyết định hệ thống muốn đi đâu; nhưng năng lực thực thi quyết định hệ thống thực sự đi được đến đâu. Nếu tầm nhìn đã thay đổi mà năng lực triển khai không thay đổi, thì cái mới cuối cùng vẫn được tạo ra bằng cách cũ — và kết quả rất dễ vẫn là kết quả cũ.Đây chính là một trong những “khoảng xám” quan trọng nhất của thực thi chính sách: không phải thiếu nghị quyết, mà là thiếu cơ chế biến tầm nhìn thành năng lực mới của những người trực tiếp tạo ra kết quả.
CHIẾN LƯỢC THU HẸP KHOẢNG CÁCH GIỮA TẦM NHÌN VÀ NĂNG LỰC THỰC THI
Một trong những vấn đề lớn của quá trình phát triển hiện nay không nằm ở việc chúng ta thiếu những chủ trương tốt. Nhiều nghị quyết đã xác lập được tầm nhìn rất xa, mục tiêu rất rõ và định hướng phát triển rất tiến bộ. Vấn đề xuất hiện khi những tư tưởng đó đi vào thực tế. Từ một tầm nhìn lớn, khi xuống đến từng chương trình, dự án, quyết định và công việc cụ thể, tư duy mới nhiều khi lại được triển khai bằng năng lực cũ, phương pháp cũ và cách thức vận hành quen thuộc. Khi đó, một nghịch lý xuất hiện: mục tiêu đã thay đổi nhưng cách làm chưa thay đổi, nên kết quả cuối cùng vẫn rất dễ lặp lại những gì đã có trước đây.
Một nghị quyết không tự tạo ra sự phát triển. Nghị quyết chỉ xác định hệ thống muốn đi đâu; còn việc hệ thống có đi được đến đó hay không phụ thuộc vào năng lực chuyển hóa tầm nhìn thành hành động. Năng lực ấy không chỉ là trình độ chuyên môn của đội ngũ, mà còn bao gồm khả năng nhìn nhận vấn đề, xây dựng phương án, phản biện, thử nghiệm, phối hợp nguồn lực, đánh giá kết quả và điều chỉnh khi thực tế khác với dự báo. Nếu thiếu những năng lực này, một chủ trương đổi mới rất dễ bị chuyển hóa thành một chuỗi công việc hành chính, nơi người thực hiện chủ yếu tìm cách hoàn thành quy trình thay vì tìm cách tạo ra kết quả mới.
Đặc biệt, một điểm nghẽn quan trọng hiện nay là quá trình triển khai thường chưa tạo ra đủ nhiều phương án để lựa chọn. Một vấn đề lớn đôi khi chỉ được tiếp cận bằng một phương án, sau đó toàn bộ quá trình tiếp theo tập trung vào việc hoàn thiện, bảo vệ và triển khai phương án ấy. Khi chỉ có một phương án, gần như không tồn tại sự cạnh tranh về tư duy. Không có sự cạnh tranh về tư duy thì phản biện rất khó trở thành phản biện thực chất. Người ta có thể góp ý cho phương án, nhưng không có một phương án khác đủ mạnh để đặt cạnh nó và chứng minh rằng có một cách làm tốt hơn.
Đây là một khác biệt rất lớn giữa một hệ thống quản lý thông thường và một hệ thống quản trị phát triển hiện đại. Quản lý thường bắt đầu bằng câu hỏi: “Làm thế nào để thực hiện phương án đã chọn?”. Quản trị phát triển phải bắt đầu bằng câu hỏi: “Có những phương án nào có thể đạt được mục tiêu này, và phương án nào tạo ra giá trị tốt nhất cho xã hội?”. Hai câu hỏi tưởng như giống nhau nhưng tạo ra hai cách vận hành hoàn toàn khác nhau.
Vì vậy, cần thay đổi cấu trúc của quá trình thực thi. Một nghị quyết không nên được chuyển trực tiếp thành một phương án duy nhất, mà phải được chuyển thành một quá trình hình thành và cạnh tranh giữa nhiều phương án. Sau khi xác định rõ vấn đề và mục tiêu, cần cho phép nhiều nhóm chuyên môn, nhiều cơ quan, doanh nghiệp, viện nghiên cứu, trường đại học và các chuyên gia độc lập cùng tiếp cận vấn đề bằng những phương pháp khác nhau. Các phương án phải được đặt trên cùng một mặt bằng để so sánh về hiệu quả kinh tế, chi phí xã hội, thời gian thực hiện, tác động đến người dân, khả năng huy động nguồn lực, môi trường, rủi ro và khả năng mở rộng.
Khi đó, phản biện mới chuyển từ một thủ tục thành một công cụ tạo ra chất lượng chính sách. Phản biện không còn đơn giản là nói phương án này đúng hay sai, mà trở thành quá trình đối chiếu giữa các giả định và các khả năng khác nhau. Một phương án có thể tốt trong điều kiện này nhưng kém hiệu quả trong điều kiện khác. Một phương án có thể tốn nhiều nguồn lực nhưng tạo ra giá trị dài hạn lớn hơn. Một phương án có thể triển khai rất nhanh nhưng tạo ra chi phí xã hội lớn. Chính quá trình so sánh đó mới giúp người quyết định nhìn thấy đầy đủ hơn bản chất của vấn đề.
Quan trọng hơn, phương án không nên được xem là một kết luận cuối cùng mà phải được xem như một giả thuyết cần kiểm chứng. Với những vấn đề phức tạp, thay vì lập tức triển khai trên quy mô lớn, cần hình thành cơ chế thử nghiệm ở quy mô phù hợp. Một mô hình đô thị, một cơ chế đầu tư, một phương thức cung cấp dịch vụ công hay một giải pháp hạ tầng đều có thể được thử nghiệm trong phạm vi kiểm soát trước khi nhân rộng. Thực tế khi đó trở thành một nguồn dữ liệu để kiểm chứng tư duy. Nếu kết quả không đạt kỳ vọng, hệ thống có thể điều chỉnh trước khi chi phí sai lầm trở nên quá lớn.
Đây cũng là cách giải quyết một vấn đề rất sâu của quản trị: tâm lý phải bảo vệ quyết định ban đầu. Khi một phương án đã được phê duyệt và đã tiêu tốn nhiều thời gian, tiền bạc, nhân lực, hệ thống thường có xu hướng tiếp tục bảo vệ nó, ngay cả khi những dấu hiệu thực tế cho thấy phương án không còn phù hợp. Nếu ngay từ đầu tồn tại nhiều phương án và có cơ chế thử nghiệm, việc điều chỉnh một phương án không còn bị xem là thất bại của cá nhân hay cơ quan, mà trở thành một phần bình thường của quá trình học hỏi và đổi mới.
Do đó, chiến lược nâng cao năng lực thực thi không thể chỉ dừng ở đào tạo cán bộ. Cần xây dựng một **hệ sinh thái thực thi chính sách**, trong đó con người được đặt vào một môi trường buộc phải tư duy, được quyền đề xuất, được phản biện, được thử nghiệm trong giới hạn cho phép và được đánh giá bằng kết quả. Đội ngũ thực thi phải chuyển từ vai trò “người thực hiện nhiệm vụ” sang “người giải quyết vấn đề”. Cơ quan nhà nước không chỉ hỏi một đơn vị đã hoàn thành bao nhiêu phần trăm công việc, mà phải hỏi vấn đề ban đầu đã được giải quyết đến đâu và giá trị thực tế được tạo ra cho người dân, doanh nghiệp và xã hội là gì.
Từ đó cần hình thành một nguyên tắc mới: **không triển khai những vấn đề lớn bằng một phương án duy nhất khi chưa có cơ chế phản biện và đối chiếu đủ mạnh**. Không phải mọi vấn đề đều cần hàng chục phương án, nhưng những vấn đề có tác động lớn, sử dụng nguồn lực lớn hoặc tạo ra ảnh hưởng dài hạn nhất thiết phải có sự cạnh tranh giữa các cách tiếp cận. Càng lớn về quy mô và càng khó đảo ngược, càng cần nhiều phương án, nhiều góc nhìn và nhiều vòng kiểm chứng trước khi quyết định.
Nếu làm được điều đó, nghị quyết sẽ không còn là điểm kết thúc của quá trình hoạch định chính sách mà trở thành điểm khởi đầu của một quá trình sáng tạo. Tầm nhìn được chuyển hóa thành vấn đề; vấn đề được chuyển hóa thành các giả thuyết; các giả thuyết được chuyển hóa thành phương án; các phương án được phản biện và thử nghiệm; kết quả thử nghiệm tạo ra dữ liệu; dữ liệu giúp lựa chọn và điều chỉnh; cuối cùng, phương án hiệu quả mới được nhân rộng.
Đây chính là con đường để thu hẹp khoảng cách giữa **tầm nhìn và thực thi**. Một hệ thống muốn tạo ra kết quả mới không thể chỉ ban hành những tư tưởng mới. Nó phải tạo ra con người mới, phương pháp mới và đặc biệt là một cơ chế triển khai mới. Bởi nếu tầm nhìn đã đi trước nhưng phương pháp thực thi vẫn đứng yên, thì khoảng cách giữa chính sách và cuộc sống sẽ tiếp tục tồn tại.
Suy cho cùng, năng lực của một hệ thống không được đo bằng số lượng nghị quyết mà hệ thống ban hành, mà bằng khả năng biến những điều tốt đẹp trong nghị quyết thành những thay đổi có thể nhìn thấy trong đời sống. Muốn vậy, trước mỗi vấn đề lớn phải có nhiều cách nghĩ, trước mỗi quyết định lớn phải có nhiều phương án, trước mỗi phương án phải có phản biện, và trước khi nhân rộng phải có kiểm chứng.
**Muốn nghị quyết mới tạo ra kết quả mới, phải chấm dứt cách triển khai một chiều và xây dựng một hệ thống trong đó tư duy, phương án và kết quả đều được đặt trong quá trình cạnh tranh, phản biện và học hỏi liên tục. Đó không chỉ là cải cách phương pháp thực thi; đó là cải cách chính năng lực phát triển của hệ thống.**
# CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TỪ “GIAO NHIỆM VỤ” SANG “TUYỂN CHỌN NĂNG LỰC THỰC THI”
Một hạn chế lớn trong cách tổ chức thực hiện chính sách hiện nay là sau khi nghị quyết được ban hành, nhiệm vụ thường được phân xuống theo một cấu trúc đã có sẵn. Cơ quan nào phụ trách lĩnh vực đó thì tiếp nhận nhiệm vụ; người nào đang giữ vị trí đó thì thực hiện; bộ máy hiện hữu trở thành bộ máy mặc định để triển khai. Cách làm này bảo đảm được tính rõ ràng về trách nhiệm hành chính, nhưng chưa chắc bảo đảm được năng lực tạo ra kết quả mà nghị quyết mới đòi hỏi.
Một tư duy mới cần bắt đầu từ việc tách hai khái niệm: **ai chịu trách nhiệm quản lý và ai có năng lực tốt nhất để giải quyết bài toán**. Cơ quan nhà nước có chức năng quản lý vẫn phải chịu trách nhiệm cuối cùng, nhưng không nên mặc nhiên đồng nhất chức năng quản lý với năng lực thực thi mọi nhiệm vụ phát triển. Một nhiệm vụ mới có thể đòi hỏi một năng lực mới, một phương pháp mới và thậm chí một đội ngũ mới.
Vì vậy, sau khi nghị quyết được ban hành, thay vì lập tức giao nhiệm vụ và yêu cầu bộ máy hiện hữu thực hiện, cần mở ra một giai đoạn **hình thành, phản biện và tuyển chọn giải pháp**. Trong quá trình đó, không chỉ doanh nghiệp, viện nghiên cứu, trường đại học, chuyên gia và cộng đồng được tham gia, mà chính các cơ quan nhà nước cũng phải trở thành một chủ thể tham gia bình đẳng về mặt tư duy. Các cơ quan khác nhau có thể đưa ra cách tiếp cận khác nhau; cán bộ, chuyên gia trong hệ thống có thể đề xuất phương án; những người trực tiếp thực hiện có thể chứng minh năng lực bằng chính giải pháp của mình.
Khi đó, năng lực của một đội ngũ không còn được đánh giá chủ yếu qua hồ sơ, chức danh, thâm niên hay việc đã từng hoàn thành những nhiệm vụ tương tự. **Năng lực phải được kiểm chứng thông qua khả năng giải quyết một bài toán cụ thể.**Một cán bộ có thể rất giỏi trong vận hành một cơ chế cũ nhưng chưa chắc có khả năng dẫn dắt một chương trình hoàn toàn mới. Một đơn vị có thể đã thực hiện tốt những nhiệm vụ thường xuyên nhưng chưa chắc có năng lực triển khai một chương trình đòi hỏi đổi mới sáng tạo. Ngược lại, một nhóm cán bộ trẻ, một đơn vị khác hoặc một nhóm liên ngành có thể đưa ra một giải pháp vượt trội dù chưa từng được giao một nhiệm vụ tương tự.
Chính vì vậy, **giải pháp thực tiễn phải trở thành một phương thức đánh giá năng lực**.
Thay vì hỏi trước rằng “ai sẽ làm?”, hệ thống nên hỏi trước rằng “ai có thể đưa ra cách giải quyết tốt nhất?”. Khi các phương án được đưa ra, năng lực của từng đội ngũ sẽ được bộc lộ một cách tự nhiên qua chất lượng tư duy, khả năng tổ chức, mức độ hiểu vấn đề, tính khả thi của giải pháp và khả năng tạo ra kết quả. Đây là một cách đánh giá con người thông qua công việc thực tế, thay vì đánh giá công việc thông qua vị trí của con người.
Điều này cũng tạo ra một cơ chế rất quan trọng cho chính bộ máy nhà nước: **tự phản biện để tự nâng cấp**.
Một cơ quan khi nhận nhiệm vụ không chỉ có quyền đề xuất phương án của mình mà còn phải có trách nhiệm xem xét những phương án khác, kể cả phương án do cơ quan khác hoặc bên ngoài hệ thống đề xuất. Nếu phương án khác tốt hơn, cơ quan đó phải có khả năng thừa nhận. Nếu đội ngũ hiện tại không đủ năng lực để thực hiện phương án tốt nhất, phải có cơ chế bổ sung nhân sự, thay đổi người phụ trách, thành lập nhóm chuyên môn mới hoặc lựa chọn một chủ thể khác phù hợp hơn.
Như vậy, **“thay người” không còn là một hình thức xử lý cá nhân sau khi thất bại, mà trở thành một công cụ quản trị năng lực trước khi thất bại xảy ra**.
Đây là một thay đổi rất quan trọng về văn hóa tổ chức. Trong một hệ thống cũ, việc thay đổi người đôi khi được nhìn như một sự phủ nhận năng lực hoặc tạo ra cảm giác thất bại. Trong một hệ thống hướng đến kết quả, việc lựa chọn lại người phù hợp hơn phải được xem là điều bình thường. Người giỏi không nhất thiết phải là người đang giữ vị trí; người phù hợp nhất phải là người có khả năng giải quyết tốt nhất nhiệm vụ cụ thể.
Điều đó cũng giúp giảm một dạng “vùng xám” rất phổ biến trong thực thi chính sách: **nhiệm vụ đã được giao nhưng năng lực thực hiện không tương xứng, trong khi hệ thống vẫn tiếp tục duy trì người và phương pháp cũ vì đã được phân công từ trước**. Khi kết quả không đạt, nguyên nhân lại được giải thích bằng nhiều yếu tố khách quan, trong khi vấn đề cốt lõi là ngay từ đầu chưa có một cơ chế kiểm chứng năng lực thực thi.
Một hệ thống tốt phải phát hiện điều này càng sớm càng tốt.
Vì vậy, mỗi nhiệm vụ lớn cần được thiết kế như một **bài toán thực tiễn có thể kiểm chứng**. Các đội ngũ có thể đưa ra phương án; phương án được phản biện; một số giải pháp được thử nghiệm; kết quả được đo lường; qua đó năng lực của từng đội ngũ được bộc lộ. Nếu một đội ngũ chứng minh được năng lực, họ được trao quyền lớn hơn. Nếu chưa đáp ứng, họ được bổ sung năng lực hoặc thay đổi người. Nếu một chủ thể bên ngoài có năng lực tốt hơn, Nhà nước có thể huy động họ tham gia theo cơ chế phù hợp.
Như vậy, quá trình thực thi nghị quyết đồng thời trở thành **một quá trình phát hiện, đào tạo, sử dụng và tuyển chọn nhân tài trong thực tiễn**.Đây chính là điểm rất khác biệt: không cần chờ đến cuối nhiệm kỳ, cuối dự án hoặc đến khi xảy ra thất bại mới đánh giá cán bộ. **Mỗi nhiệm vụ mới là một cơ hội để kiểm chứng năng lực. Mỗi phương án là một bài kiểm tra tư duy. Mỗi kết quả thực tế là một dữ liệu để đánh giá con người.**
Khi đó, hệ thống sẽ hình thành một vòng lặp liên tục:**Nghị quyết tạo ra mục tiêu → mục tiêu tạo ra bài toán → bài toán mở ra nhiều phương án → các phương án tạo ra cơ hội phản biện → phản biện tạo ra sự lựa chọn → giải pháp được thử nghiệm → thực tiễn kiểm chứng năng lực → năng lực quyết định người thực hiện → kết quả tiếp tục đánh giá đội ngũ.**
Đây là một cơ chế tự học và tự nâng cấp của bộ máy.
Và điều quan trọng nhất là nó thay đổi cách hiểu về cán bộ. **Cán bộ không chỉ được lựa chọn bởi vị trí đang giữ, mà được lựa chọn bởi khả năng tạo ra kết quả.** Một người có thể đang ở vị trí thấp nhưng có năng lực giải quyết một nhiệm vụ rất lớn; một người đang ở vị trí cao nhưng có thể không còn phù hợp với một nhiệm vụ mới. Hệ thống phải đủ linh hoạt để nhận ra điều đó.Cuối cùng, mục tiêu của chiến lược này không phải là tạo ra một cuộc cạnh tranh giữa các cơ quan hay giữa các cá nhân. Mục tiêu là tạo ra **một cơ chế cạnh tranh lành mạnh giữa các giải pháp và năng lực**, trong đó kết quả thực tiễn trở thành tiêu chuẩn cao nhất.
Bởi suy cho cùng, một nghị quyết tốt không chỉ cần một phương án tốt. Nó cần **đúng người, đúng phương pháp và đúng năng lực để biến phương án thành kết quả**.
Do đó, có thể hình thành một nguyên tắc mới cho quản trị thực thi:
**Không mặc định giao nhiệm vụ cho bộ máy hiện hữu; hãy để nhiệm vụ trở thành cơ chế kiểm chứng năng lực của bộ máy. Không mặc định giữ người theo vị trí; hãy lựa chọn người thông qua khả năng giải quyết vấn đề. Không chờ thất bại mới thay đổi; hãy dùng các phương án, thử nghiệm và kết quả thực tiễn để phát hiện sớm ai phù hợp, ai cần bổ sung năng lực và ai cần được thay thế.**
Nếu làm được như vậy, nghị quyết sẽ không chỉ là công cụ định hướng phát triển. Nó còn trở thành **cơ chế nâng cấp chính bộ máy thực thi**. Mỗi nghị quyết mới tạo ra một bài toán mới; mỗi bài toán mới buộc hệ thống phải học cách làm mới; và chính quá trình đó liên tục tạo ra một đội ngũ có năng lực cao hơn, phù hợp hơn với những yêu cầu phát triển ngày càng phức tạp của xã hội.
Cách làm mà chúng ta vừa xây dựng — từ nghị quyết mở thành bài toán xã hội, tạo nhiều phương án, cho phép phản biện và cạnh tranh giải pháp, dùng thực tiễn để kiểm chứng năng lực, rồi mới lựa chọn phương án và con người để triển khai — thực ra không phải là một ý tưởng đứng bên ngoài hệ thống nghị quyết hiện nay. Ngược lại, nếu đọc liên kết Nghị quyết 19, 57, 66 và 68, có thể thấy đây chính là một cách cụ thể hóa rất tự nhiên tinh thần chung của cả bốn nghị quyết.
Nghị quyết 19-NQ/TW ngày 28/7/2026 đặt vấn đề ở cấp độ cao nhất: Việt Nam không chỉ cần tăng trưởng nhanh hơn mà phải đổi mới mô hình phát triển, tạo ra năng lực phát triển mới, chuyển từ tư duy quản lý, kiểm soát sang kiến tạo, dẫn dắt phát triển, đồng thời phát huy sức mạnh toàn xã hội, vai trò phản biện và lấy khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo, năng suất và hiệu quả phân bổ nguồn lực làm những động lực trung tâm.
Nhưng muốn đổi mới mô hình phát triển thì không thể chỉ thay đổi mục tiêu tăng trưởng. Phải thay đổi chính cách Nhà nước tổ chức việc tìm kiếm và thực hiện các giải pháp phát triển. Đây chính là chỗ mô hình mà chúng ta đang bàn có ý nghĩa.
Từ “giao việc” sang “mở bài toán”
Mô hình cũ thường vận hành theo một đường thẳng: nghị quyết được ban hành, nhiệm vụ được phân công, cơ quan được giao triển khai, cơ quan đó xây dựng phương án và tổ chức thực hiện. Cách làm này tạo ra sự rõ ràng về hành chính nhưng có một hạn chế rất lớn: nó mặc định rằng năng lực giải quyết vấn đề đã tồn tại sẵn trong bộ máy được giao nhiệm vụ.
Trong khi đó, Nghị quyết 19 lại đặt ra yêu cầu đổi mới phương thức tổ chức, quản trị và vận hành quốc gia để tạo ra năng lực phát triển mới.Nếu vẫn giao nhiệm vụ theo cấu trúc cũ, dùng con người cũ, phương pháp cũ và quy trình cũ, thì rất khó tạo ra năng lực mới.Do đó, một cách tiếp cận phù hợp hơn là: nghị quyết không lập tức tạo ra một nhiệm vụ hành chính; nghị quyết tạo ra một bài toán phát triển.Nhà nước xác định mục tiêu, tiêu chuẩn kết quả, những giới hạn cần bảo đảm và nguồn lực có thể huy động. Sau đó, bài toán được mở cho các cơ quan nhà nước, doanh nghiệp, viện nghiên cứu, trường đại học, chuyên gia, tổ chức nghề nghiệp và cộng đồng cùng tham gia giải quyết.
Đây chính là tinh thần “hệ sinh thái phát triển” mà Nghị quyết 19 đặt ra, thay vì một hệ thống chỉ vận hành theo những đường dọc hành chính.
Đây chính là tinh thần của Nghị quyết 57
Nghị quyết 57 coi khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là động lực chính để tạo ra lực lượng sản xuất hiện đại và đổi mới phương thức quản trị quốc gia.
Nhưng đổi mới sáng tạo không thể được tạo ra bằng một hệ thống chỉ có một phương án đúng từ đầu.
Bản chất của đổi mới là đưa ra giả thuyết, thử nghiệm, đo lường, thất bại trong phạm vi có thể kiểm soát, học hỏi và điều chỉnh. Vì vậy, nếu triển khai nghị quyết theo kiểu “cơ quan A nhận nhiệm vụ, lập phương án, xin phê duyệt rồi thực hiện”, thì bản thân quy trình đó đã hạn chế đổi mới sáng tạo.
Ngược lại, khi một nhiệm vụ được mở ra cho nhiều chủ thể cùng đề xuất phương án, thì chính quá trình cạnh tranh giữa các phương án đã trở thành một cơ chế đổi mới sáng tạo.
Một doanh nghiệp có thể đưa ra một mô hình mà cơ quan nhà nước chưa nghĩ tới. Một trường đại học có thể có phương pháp nghiên cứu tốt hơn. Một nhóm chuyên gia độc lập có thể nhìn thấy một vấn đề mà bộ máy hành chính không nhận ra. Một địa phương khác có thể đã có một mô hình thực tiễn hiệu quả hơn.
Như vậy, Nghị quyết 57 không chỉ nên được hiểu là đưa công nghệ mới vào bộ máy. Sâu hơn, phải đưa tư duy thử nghiệm, cạnh tranh giải pháp, dữ liệu và học hỏi liên tục vào chính quá trình quản trị.
Nghị quyết 66 tạo ra nền tảng thể chế cho cách làm này
Nghị quyết 66-NQ/TW về đổi mới công tác xây dựng và thi hành pháp luật đặt trọng tâm vào việc nâng cao chất lượng thể chế và chuyển tư duy pháp luật theo hướng kiến tạo phát triển. Trong quá trình triển khai, Chính phủ đã xác định nhiều nhiệm vụ cụ thể về xây dựng và thi hành pháp luật.
Nếu thực sự chuyển từ tư duy “quản lý, kiểm soát” sang “kiến tạo, phục vụ phát triển”, thì Nhà nước không nên chỉ hỏi: “Quy định này cho phép hay không cho phép?”
Mà phải hỏi thêm:
“Quy định này có tạo ra không gian để xã hội tìm kiếm giải pháp tốt hơn hay không?”
Đây là điểm rất quan trọng.
Một thể chế tốt không phải là thể chế quy định trước mọi cách làm. Một thể chế tốt phải xác lập mục tiêu, nguyên tắc và giới hạn, đồng thời mở không gian cho xã hội sáng tạo cách thực hiện.
Bởi vậy, cơ chế nhiều phương án, phản biện, thử nghiệm và lựa chọn không chỉ là một kỹ thuật quản lý. Nó là một phương thức thi hành pháp luật mới: pháp luật tạo ra không gian; xã hội tạo ra giải pháp; Nhà nước kiểm soát những giới hạn cần thiết và lựa chọn những mô hình chứng minh được hiệu quả.
Và Nghị quyết 68 chính là lực lượng xã hội để thực hiện điều đó
Nghị quyết 68-NQ/TW ngày 4/5/2025 xác định kinh tế tư nhân là một động lực quan trọng nhất của nền kinh tế, là lực lượng tiên phong trong tăng trưởng, nâng cao năng suất, năng lực cạnh tranh và đổi mới sáng tạo; đồng thời nhấn mạnh việc giảm rào cản hành chính, xóa bỏ cơ chế “xin – cho”, bảo đảm cạnh tranh bình đẳng và tạo điều kiện cho doanh nghiệp tham gia các mô hình kinh doanh, công nghệ mới.
Nếu vậy, sẽ là một nghịch lý nếu Nhà nước nói rằng kinh tế tư nhân phải trở thành một động lực lớn của phát triển nhưng khi triển khai nghị quyết lại không huy động năng lực tư nhân vào quá trình tìm kiếm giải pháp.
Doanh nghiệp không chỉ nên được nhìn như người thực hiện một nhiệm vụ mà Nhà nước đã thiết kế xong. Doanh nghiệp phải có cơ hội trở thành người đồng sáng tạo giải pháp phát triển.
Đặc biệt, Nghị quyết 68 đã đặt ra cả yêu cầu về khung pháp lý thử nghiệm có kiểm soát đối với công nghệ, sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh mới. Điều này rất gần với logic chúng ta đang đề xuất: không nhất thiết phải biết trước phương án tốt nhất; hãy tạo một không gian có kiểm soát để các phương án được thử nghiệm và để thực tiễn trả lời.
Bốn nghị quyết thực ra tạo thành một chuỗi logic
Nếu đặt cạnh nhau, có thể nhìn thấy một cấu trúc rất rõ:
Nghị quyết 19 hỏi: Việt Nam phải đổi mới mô hình phát triển như thế nào?
Nghị quyết 57 trả lời: khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo phải trở thành động lực chính như thế nào?
Nghị quyết 66 đặt câu hỏi: thể chế và phương thức xây dựng, thi hành pháp luật phải thay đổi ra sao để tạo không gian cho phát triển?
Nghị quyết 68 xác định: làm thế nào để giải phóng và huy động khu vực kinh tế tư nhân trở thành một động lực lớn của nền kinh tế?
Và mô hình mà chúng ta đang bàn có thể trở thành một cơ chế thực thi nối cả bốn nghị quyết lại với nhau.
Nhà nước không từ bỏ vai trò lãnh đạo hay trách nhiệm quản lý. Ngược lại, Nhà nước chuyển từ vị trí “người trực tiếp nghĩ ra và giao việc” sang “người thiết kế bài toán, thiết lập luật chơi, huy động nguồn lực, tổ chức cạnh tranh giải pháp và lựa chọn phương án tốt nhất”.
Đây chính là Nhà nước kiến tạo theo nghĩa thực chất.
Quan trọng nhất: nhiệm vụ trở thành một “bài kiểm tra năng lực”
Từ đây xuất hiện một giá trị rất lớn mà chúng ta đã nói đến ở trên.
Khi một nghị quyết được mở thành một bài toán và có nhiều phương án tham gia, thì năng lực của đội ngũ cũng được bộc lộ thông qua chính phương án họ đưa ra và kết quả họ tạo ra.
Không cần chỉ đánh giá cán bộ bằng bằng cấp, chức vụ, thâm niên hay báo cáo. Một nhiệm vụ thực tế có thể trở thành một phép thử năng lực.
Một đội ngũ đưa ra giải pháp tốt, tổ chức thử nghiệm tốt, tạo ra kết quả tốt thì có cơ sở để được trao thêm trách nhiệm.
Một đội ngũ không theo kịp nhiệm vụ mới thì có thể được bổ sung người, bổ sung chuyên gia hoặc thay đổi người phụ trách.
Một đơn vị khác có năng lực tốt hơn thì có thể được lựa chọn.
Như vậy, nhân sự không còn chỉ được phân công theo vị trí; nhân sự được lựa chọn thông qua năng lực giải quyết vấn đề.
Đây là một cách rất mạnh để thực hiện yêu cầu “tạo ra năng lực phát triển mới” của Nghị quyết 19.
Từ đó hình thành một mô hình quản trị mới
Có thể hình dung toàn bộ quy trình như một vòng tròn:
Nghị quyết → bài toán phát triển → mở rộng chủ thể tham gia → nhiều phương án → phản biện độc lập → thử nghiệm → dữ liệu thực tế → đánh giá phương án → đánh giá năng lực đội ngũ → lựa chọn người phù hợp → giao nhiệm vụ → triển khai → đo lường kết quả → tiếp tục điều chỉnh.
Trong mô hình này, giao nhiệm vụ không còn là bước đầu tiên mà là bước sau cùng của quá trình lựa chọn.
Và đây chính là điều làm cho mô hình phù hợp với bốn nghị quyết nói trên. Nghị quyết 19 cần một năng lực phát triển mới; Nghị quyết 57 cần một phương thức đổi mới thực chất; Nghị quyết 66 cần một thể chế kiến tạo thay vì kiểm soát; Nghị quyết 68 cần giải phóng năng lực của khu vực tư nhân. Tất cả đều đòi hỏi một điều chung: không thể tiếp tục sử dụng một phương thức thực thi khép kín để tạo ra một mô hình phát triển mở.
Có thể gọi đây là “cơ chế mở thực thi nghị quyết”.
Bản chất của nó không phải là Nhà nước giao quyền cho xã hội, mà là Nhà nước huy động trí tuệ và năng lực của toàn xã hội để nâng cao chất lượng quyết định của mình.
Và có lẽ đây mới là tầng sâu nhất của đổi mới mô hình tăng trưởng: không chỉ đổi mới cái nền kinh tế sản xuất ra, mà phải đổi mới cách Nhà nước và xã hội cùng sản xuất ra các giải pháp phát triển.
Khi đó, nghị quyết không còn là một mệnh lệnh đi từ trên xuống. Nó trở thành một hệ thống bài toán mở, nơi Nhà nước đặt mục tiêu, xã hội cùng giải quyết, các phương án cạnh tranh với nhau, thực tiễn kiểm chứng năng lực, và kết quả cuối cùng quyết định phương án nào được nhân rộng.
Đó là cách biến tầm nhìn chính trị thành năng lực xã hội, biến đổi mới sáng tạo thành phương thức quản trị, biến cải cách thể chế thành không gian hành động, và biến kinh tế tư nhân từ người tham gia nền kinh tế thành một trong những nguồn lực trực tiếp tham gia giải quyết các bài toán phát triển quốc gia.
Nghị quyết 57 và bài học về khoảng cách giữa triển khai và đổi mới thực chất
Nghị quyết 57 được ban hành với một tư tưởng rất mạnh: khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số không chỉ là một lĩnh vực chính sách, mà phải trở thành động lực chính của phát triển và đổi mới phương thức quản trị quốc gia. Nghị quyết đồng thời xác định người dân và doanh nghiệp là trung tâm, là chủ thể, nguồn lực và động lực chính; Nhà nước giữ vai trò dẫn dắt, thúc đẩy và tạo điều kiện. Đặc biệt, Nghị quyết yêu cầu một cách tiếp cận mở, cho phép thí điểm những vấn đề mới, chấp nhận rủi ro, đầu tư mạo hiểm và độ trễ của đổi mới sáng tạo.
Nhưng chính ở đây xuất hiện một nghịch lý đáng suy nghĩ.
Một chủ trương về đổi mới sáng tạo lại rất dễ được triển khai bằng một phương thức quản lý tương đối quen thuộc: ban hành kế hoạch, thành lập ban chỉ đạo, phân công nhiệm vụ, xây dựng chương trình, tổ chức hội nghị, phát động phong trào, đặt chỉ tiêu, yêu cầu báo cáo, kiểm tra tiến độ và tiếp tục ban hành những văn bản hướng dẫn mới.
Những công việc đó không phải là vô nghĩa. Chúng cần thiết để tạo nền tảng và tổ chức bộ máy. Thực tế trong năm 2025, Chính phủ và Thủ tướng đã ban hành số lượng rất lớn các chỉ thị, công điện, thông báo kết luận và văn bản chỉ đạo liên quan đến Nghị quyết 57; đồng thời tổ chức nhiều phiên họp để đôn đốc và tháo gỡ khó khăn.
Nhưng nhiều hoạt động triển khai không đồng nghĩa với nhiều đổi mới.
Đây chính là điểm cần phân biệt.
Một hệ thống có thể rất bận rộn nhưng chưa chắc đang tạo ra nhiều giá trị mới. Có thể có hàng trăm kế hoạch nhưng vẫn thiếu một công nghệ được thương mại hóa; có rất nhiều cuộc hội thảo nhưng chưa chắc tạo ra một mô hình mới; có nhiều phong trào sáng tạo nhưng chưa chắc làm tăng năng suất; có nhiều chương trình chuyển đổi số nhưng chưa chắc làm thay đổi căn bản cách người dân sử dụng dịch vụ công; có nhiều báo cáo tiến độ nhưng chưa chắc giải quyết được những vấn đề mà doanh nghiệp và xã hội đang gặp phải.
Hoạt động không phải là kết quả. Hoàn thành quy trình không phải là đổi mới. Có sản phẩm của bộ máy không đồng nghĩa với có giá trị mới cho xã hội.
Và đây chính là minh chứng rất rõ cho luận điểm chúng ta đang xây dựng: nếu một nghị quyết mới được đưa vào một hệ thống thực thi cũ, hệ thống sẽ có xu hướng biến tư tưởng mới thành những công việc mà nó vốn đã quen làm.
Nghị quyết 57 nói về đổi mới sáng tạo, nhưng nếu quy trình thực thi vẫn là “giao nhiệm vụ → lập kế hoạch → triển khai → báo cáo”, thì bản thân phương pháp triển khai chưa thực sự đổi mới.
Nghị quyết nói phải phát huy doanh nghiệp và người dân như những chủ thể trung tâm, nhưng nếu Nhà nước vẫn tự xác định vấn đề, tự thiết kế giải pháp, tự lựa chọn đơn vị thực hiện rồi mới mời xã hội tham gia, thì nguồn lực sáng tạo của xã hội chưa thực sự được huy động ngay từ đầu.
Nghị quyết nói phải chấp nhận thử nghiệm và rủi ro, nhưng nếu một đội ngũ vẫn phải chứng minh trước rằng phương án của mình chắc chắn đúng mới được phép thực hiện, thì đổi mới sáng tạo sẽ rất khó xuất hiện.
Nghị quyết nói phải tạo ra năng lực phát triển mới, nhưng nếu người thực hiện vẫn được lựa chọn chủ yếu dựa trên cơ cấu tổ chức hiện hữu, thì chúng ta đang dùng năng lực cũ để thực hiện một mục tiêu mới.
Đây mới là vấn đề cốt lõi.
Vì vậy, bài học của Nghị quyết 57 không phải là “làm ít kế hoạch hơn”
Nếu chỉ rút ra bài học rằng cần giảm số lượng văn bản, giảm hội nghị hay giảm thủ tục thì vẫn chưa chạm đến gốc vấn đề.
Điều cần thay đổi là kiến trúc của quá trình thực thi.
Thay vì:
Nghị quyết → kế hoạch → giao cơ quan → giao nhiệm vụ → triển khai → báo cáo
cần chuyển thành:
Nghị quyết → xác định bài toán → mở bài toán cho xã hội → hình thành nhiều phương án → phản biện → thử nghiệm → đo lường → lựa chọn phương án → lựa chọn đội ngũ → giao nhiệm vụ → triển khai → đánh giá kết quả → nhân rộng.
Đây mới là một phương thức triển khai thực sự phù hợp với bản chất của đổi mới sáng tạo.
Bởi đổi mới không thể được ra lệnh. Có thể ra lệnh phải đổi mới, nhưng không thể ra lệnh rằng phương án đổi mới nào sẽ xuất hiện. Phương án tốt nhất phải được tìm kiếm thông qua quá trình cạnh tranh của trí tuệ, thử nghiệm và thực tiễn.
Nghị quyết 57 đã mở đường cho điều đó khi xác định người dân, doanh nghiệp là chủ thể và yêu cầu cách tiếp cận mở, cho phép thí điểm. Vấn đề còn lại là biến những nguyên tắc ấy thành cơ chế thực thi cụ thể.
Từ “phong trào đổi mới” sang “thị trường giải pháp”
Đây có thể là bước chuyển quan trọng nhất.
Không nên tổ chức đổi mới sáng tạo chủ yếu bằng cách phát động thêm phong trào. Cần tạo ra một thị trường các giải pháp cho những bài toán quốc gia.
Nhà nước đặt ra bài toán: làm thế nào giảm chi phí logistics; làm thế nào nâng năng suất doanh nghiệp nhỏ; làm thế nào ứng dụng AI vào một ngành cụ thể; làm thế nào xây dựng đô thị thông minh mà không tạo thêm tầng hành chính; làm thế nào thương mại hóa kết quả nghiên cứu; làm thế nào phát triển công nghệ chiến lược...
Sau đó, xã hội cùng tham gia giải.
Doanh nghiệp đưa ra giải pháp. Trường đại học đưa ra giải pháp. Viện nghiên cứu đưa ra giải pháp. Các địa phương đưa ra mô hình. Các cơ quan nhà nước cũng đưa ra phương án của mình. Các nhóm chuyên gia độc lập được quyền phản biện. Các phương án được đặt cạnh nhau. Một số phương án được thử nghiệm. Kết quả thực tế quyết định phương án nào đáng được tiếp tục.
Khi đó, đổi mới sáng tạo không còn là một phong trào để báo cáo, mà trở thành một cơ chế cạnh tranh để tìm ra cách làm tốt hơn.
Và đây chính là nơi tư tưởng về đánh giá lại năng lực đội ngũ mà chúng ta vừa trao đổi trở nên đặc biệt quan trọng.
Một cơ quan nhà nước không nên mặc nhiên được giao nhiệm vụ chỉ vì đó là cơ quan đang phụ trách lĩnh vực tương ứng. Chính cơ quan ấy cũng phải tham gia cuộc cạnh tranh giải pháp. Nếu họ có phương án tốt nhất, họ được giao. Nếu một cơ quan khác có phương án tốt hơn, có thể phối hợp hoặc thay thế. Nếu một doanh nghiệp, viện nghiên cứu hay nhóm chuyên gia có năng lực vượt trội, Nhà nước phải có cơ chế để huy động năng lực đó.
Nhiệm vụ trở thành phép thử năng lực.
Đây là một cách rất khác để xây dựng đội ngũ.
Không phải đào tạo xong rồi mới hy vọng người đó đủ năng lực. Không phải bổ nhiệm trước rồi mới giao nhiệm vụ. Mà đưa họ vào một bài toán thực tế, quan sát cách họ giải quyết và để kết quả chứng minh năng lực.
Nếu làm được điều này, Nghị quyết 57 sẽ tạo ra một hiệu ứng rất lớn: nó không chỉ thúc đẩy khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo, mà còn đổi mới chính bộ máy thực thi.
Và có lẽ đây là bài học quan trọng nhất sau giai đoạn đầu triển khai Nghị quyết 57.
Không phải chúng ta thiếu quyết tâm. Không phải chúng ta thiếu kế hoạch. Không phải chúng ta thiếu phong trào. Vấn đề là phải chuyển từ “tổ chức hoạt động về đổi mới” sang “tổ chức một hệ thống có khả năng tạo ra đổi mới”.
Đó là hai việc hoàn toàn khác nhau.
Một hệ thống thực sự đổi mới phải có khả năng đặt câu hỏi mới, chấp nhận nhiều câu trả lời, cho phép các câu trả lời cạnh tranh, thử nghiệm trong thực tế, chấp nhận khả năng phương án ban đầu không đúng và liên tục lựa chọn lại người, phương pháp và giải pháp dựa trên kết quả.
Nếu không làm được điều đó, nguy cơ lớn nhất là chúng ta sẽ có một nghịch lý: càng triển khai Nghị quyết 57 bằng nhiều tầng kế hoạch, nhiều quy trình và nhiều hoạt động hành chính, chúng ta càng bận rộn với việc triển khai “đổi mới”, nhưng lại chưa chắc tạo ra nhiều đổi mới hơn.
Vì vậy, bước tiếp theo không nên chỉ là “tăng tốc triển khai Nghị quyết 57”. Chính các thông tin chính thức gần đây cũng cho thấy yêu cầu đã chuyển sang tạo sản phẩm, công nghệ và kết quả cụ thể.
Cần đi xa hơn một bước:
Từ triển khai nghị quyết sang thiết kế lại cơ chế thực thi nghị quyết.
Và khi đó, Nghị quyết 57 có thể trở thành phòng thí nghiệm lớn nhất để Việt Nam thử nghiệm một mô hình quản trị phát triển mới: Nhà nước đặt bài toán, xã hội cùng giải, nhiều phương án cạnh tranh, thực tiễn kiểm chứng, kết quả lựa chọn người và phương pháp, rồi những gì chứng minh được hiệu quả mới được nhân rộng.
Đó mới thực sự là đổi mới sáng tạo trong quản trị quốc gia, chứ không chỉ là quản lý một chương trình về đổi mới sáng tạo.
Có thể chốt đề xuất này thành một mô hình cải cách phương thức thực thi nghị quyết, thay vì chỉ là một giải pháp riêng cho Nghị quyết 57. Điểm cốt lõi là: không giao nghị quyết thành một nhiệm vụ khép kín cho một cơ quan ngay từ đầu; trước hết mở nghị quyết thành một “bài toán phát triển”, huy động nhiều chủ thể cùng đưa ra giải pháp, sau đó dùng phản biện, thử nghiệm và kết quả thực tế để lựa chọn phương án và đội ngũ thực thi tốt nhất.
Đề xuất: Cơ chế mở thực thi nghị quyết
1. Lý do phải thay đổi
Vấn đề hiện nay không hẳn là thiếu nghị quyết, thiếu kế hoạch hay thiếu người thực hiện. Điểm nghẽn nằm ở cách chuyển hóa nghị quyết thành hành động.
Mô hình phổ biến vẫn là:
Nghị quyết → phân công → kế hoạch → giao nhiệm vụ → thực hiện → báo cáo.
Cấu trúc này có ưu điểm là rõ trách nhiệm hành chính, nhưng có một hạn chế căn bản: nó mặc định phương án và năng lực thực thi đã có sẵn. Khi nhiệm vụ mới được giao cho bộ máy cũ, bằng phương pháp cũ, rất dễ xảy ra tình trạng mục tiêu thay đổi nhưng kết quả không thay đổi.
Trong khi đó, những nghị quyết như 19, 57, 66, 68 đều đặt ra những yêu cầu có tính chất khác hẳn: đổi mới mô hình tăng trưởng, đổi mới sáng tạo, cải cách thể chế, giải phóng kinh tế tư nhân. Đây là những bài toán phức tạp mà không một cơ quan đơn lẻ nào có thể độc quyền về tri thức và giải pháp.
Vì vậy, cần thay đổi câu hỏi từ:
“Cơ quan nào được giao thực hiện?”
sang:
“Bài toán này có những phương án nào, phương án nào tốt nhất và đội ngũ nào có năng lực thực hiện tốt nhất?”
Đó là lý do của đề xuất.
2. Mục tiêu của mô hình
Mục tiêu không phải làm cho quá trình thực thi phức tạp thêm, mà ngược lại, giảm sự lãng phí do triển khai sai phương án, sai phương pháp hoặc sai người.
Mô hình hướng tới năm chuyển đổi căn bản.
Thứ nhất, chuyển từ giao việc theo cơ cấu sang lựa chọn năng lực theo nhiệm vụ.
Thứ hai, chuyển từ một phương án mặc định sang nhiều phương án cạnh tranh.
Thứ ba, chuyển từ phản biện sau khi đã quyết định sang phản biện trước khi quyết định.
Thứ tư, chuyển từ đánh giá hoạt động sang đánh giá kết quả tạo ra.
Thứ năm, chuyển từ triển khai một lần rồi báo cáo sang thử nghiệm – đo lường – điều chỉnh – nhân rộng.
Nếu làm được năm chuyển đổi này, chúng ta không chỉ thực hiện tốt hơn một nghị quyết, mà bắt đầu xây dựng một năng lực quản trị phát triển mới.
3. Tổ chức lại như thế nào?
Tôi đề xuất một quy trình gồm 7 bước, có thể áp dụng trước tiên với những nhiệm vụ trọng điểm của Nghị quyết 57.
Bước 1: Nhà nước đặt “bài toán”, không đặt sẵn “cách làm”
Cơ quan có thẩm quyền xác định rõ mục tiêu, kết quả cần đạt, thời gian, nguồn lực, giới hạn pháp lý và các tiêu chí đánh giá.
Ví dụ không nên đặt:
“Xây dựng một chương trình chuyển đổi số cho ngành X.”
Mà nên đặt:
“Trong 24 tháng, làm thế nào giảm 30% chi phí xử lý thủ tục của doanh nghiệp ngành X bằng công nghệ số?”
Sự khác biệt rất lớn.
Một bên giao hoạt động.
Một bên giao kết quả cần giải quyết.
Bước 2: Mở bài toán cho nhiều chủ thể
Không chỉ cơ quan được phân công mà có thể mời:
các cơ quan nhà nước khác, doanh nghiệp, startup, viện nghiên cứu, trường đại học, tổ chức nghề nghiệp, chuyên gia độc lập và các nhóm xã hội liên quan.
Đặc biệt, cơ quan nhà nước cũng phải tham gia cạnh tranh giải pháp, chứ không đứng ngoài quá trình này.
Như vậy, bộ máy nhà nước không bị loại khỏi cuộc chơi; ngược lại, năng lực của bộ máy được đặt ngang hàng với các nguồn lực khác của xã hội để cùng giải quyết vấn đề.
Bước 3: Hình thành “thị trường phương án”
Mỗi bài toán lớn phải tạo ra được một số phương án đủ khác nhau về tư duy.
Không nhất thiết phải có hàng chục phương án. Nhưng những bài toán lớn phải có nhiều cách tiếp cận thực sự khác nhau, để có thể so sánh.
Mỗi phương án phải trả lời:
Làm gì? Làm bằng cách nào? Ai làm? Cần nguồn lực gì? Bao lâu? Chi phí bao nhiêu? Rủi ro gì? Đo kết quả bằng gì? Có thể mở rộng không?
Đây chính là lúc năng lực của đội ngũ bắt đầu được bộc lộ.
Bước 4: Phản biện độc lập và đánh giá chéo
Không để chính đơn vị xây dựng phương án tự đánh giá phương án của mình.
Các phương án phải được đánh giá bởi một nhóm phản biện có thành phần đa dạng, trong đó có chuyên gia chuyên môn, đại diện cơ quan quản lý, doanh nghiệp, người sử dụng và các bên liên quan.
Điều quan trọng nhất là phản biện phải so sánh phương án với phương án, chứ không chỉ soi lỗi trong một phương án.
Bước 5: Thử nghiệm trước khi nhân rộng
Đây là trái tim của mô hình.
Không cần chọn ngay phương án “hoàn hảo”. Có thể lựa chọn 2–3 phương án tốt nhất để thử nghiệm ở quy mô nhỏ, trong thời gian xác định.
Thực tiễn sẽ trả lời câu hỏi mà hồ sơ không thể trả lời.
Phương án nào thực sự hiệu quả? Đội ngũ nào thực sự có năng lực? Chi phí thực tế là bao nhiêu? Người dân và doanh nghiệp có sử dụng không? Có phát sinh vấn đề gì không?
Bước 6: Lựa chọn phương án và đội ngũ
Sau thử nghiệm, không chỉ lựa chọn giải pháp, mà đồng thời lựa chọn đội ngũ thực hiện.
Đây là điểm mới rất quan trọng.
Nếu một cơ quan nhà nước có phương án tốt nhất và chứng minh được năng lực, cơ quan đó được giao.
Nếu một cơ quan khác có năng lực tốt hơn, có thể điều chỉnh.
Nếu doanh nghiệp hoặc viện nghiên cứu có năng lực đặc biệt, Nhà nước huy động theo cơ chế phù hợp.
Nếu người đứng đầu hoặc nhóm thực hiện không đáp ứng, có thể bổ sung hoặc thay thế.
Nhiệm vụ thực tế trở thành cơ chế đánh giá cán bộ.
Bước 7: Nhân rộng dựa trên kết quả
Chỉ những mô hình chứng minh được hiệu quả mới được nhân rộng.
Không nhân rộng vì “đã được phê duyệt”.
Không nhân rộng vì “đã làm thí điểm”.
Không nhân rộng vì “đã hoàn thành kế hoạch”.
Nhân rộng vì đã chứng minh được kết quả.
4. Ai chịu trách nhiệm?
Điều này rất quan trọng để tránh hiểu nhầm rằng “mở cho xã hội” đồng nghĩa với buông quản lý.
Nhà nước vẫn giữ vai trò trung tâm, nhưng thay đổi vai trò.
Nhà nước đặt mục tiêu và luật chơi.
Xã hội cung cấp tri thức và giải pháp.
Các tổ chức cạnh tranh bằng năng lực.
Hội đồng độc lập phản biện và đánh giá.
Thực tiễn kiểm chứng.
Cơ quan có thẩm quyền lựa chọn và chịu trách nhiệm cuối cùng.
Như vậy, quyền quyết định cuối cùng vẫn thuộc Nhà nước, nhưng chất lượng của quyết định được nâng lên nhờ huy động trí tuệ và năng lực của toàn xã hội.
5. Giá trị tạo ra là gì?
Giá trị lớn nhất không phải là tiết kiệm một vài thủ tục. Nó tạo ra một cơ chế phát triển mới.
Trước hết, nó giảm nguy cơ “đúng quy trình nhưng sai kết quả”.
Một dự án có thể hoàn thành đủ hồ sơ, đủ cuộc họp, đủ báo cáo nhưng không giải quyết được vấn đề. Mô hình mới buộc hệ thống quay trở lại với câu hỏi: cuối cùng đời sống thay đổi thế nào?
Thứ hai, nó tạo ra cạnh tranh về giải pháp. Đây là nguồn lực rất lớn của đổi mới sáng tạo nhưng hiện nay chưa được khai thác đầy đủ.
Thứ ba, nó huy động được năng lực ngoài Nhà nước, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân, startup, trường đại học và chuyên gia.
Thứ tư, nó tạo ra một cơ chế phát hiện và sử dụng người có năng lực mà không hoàn toàn phụ thuộc vào vị trí hành chính.
Thứ năm, nó giảm rủi ro chính sách. Thử nghiệm nhỏ trước khi nhân rộng giúp những sai lầm được phát hiện khi chi phí còn thấp.
Và sâu nhất, nó tạo ra năng lực học hỏi của Nhà nước.
Nhà nước không chỉ ban hành chính sách rồi thực hiện, mà liên tục học từ thực tiễn để điều chỉnh chính sách.
6. Đánh giá bằng chỉ số nào?
Đây là điều quyết định mô hình có tránh được bệnh “phong trào” hay không.
Không nên lấy số lượng kế hoạch, hội nghị, văn bản, nhiệm vụ hay tỷ lệ giải ngân làm chỉ số chính.
Có thể xây dựng một Bộ chỉ số hiệu quả thực thi nghị quyết – EPI (Execution Performance Index), gồm sáu nhóm.
Nhóm thứ nhất: Chỉ số đa dạng giải pháp. Đo số lượng và mức độ khác biệt thực chất giữa các phương án được hình thành.
Nhóm thứ hai: Chỉ số chất lượng phản biện. Đo số vòng phản biện độc lập, mức độ tham gia của các chủ thể khác nhau và tỷ lệ kiến nghị phản biện được tiếp thu.
Nhóm thứ ba: Chỉ số thử nghiệm. Đo tỷ lệ nhiệm vụ lớn được thử nghiệm trước khi nhân rộng, thời gian thử nghiệm và tỷ lệ phương án được điều chỉnh sau thử nghiệm.
Nhóm thứ tư: Chỉ số năng lực thực thi. Đo kết quả của từng đội ngũ so với mục tiêu, mức độ sử dụng nguồn lực và khả năng hoàn thành trong điều kiện thực tế.
Nhóm thứ năm: Chỉ số kết quả xã hội. Đây phải là nhóm quan trọng nhất: năng suất tăng bao nhiêu, chi phí giảm bao nhiêu, thời gian người dân/doanh nghiệp tiết kiệm bao nhiêu, chất lượng dịch vụ tăng bao nhiêu, mức độ hài lòng thay đổi thế nào.
Nhóm thứ sáu: Chỉ số nhân rộng. Đo bao nhiêu mô hình thí điểm chứng minh được hiệu quả, bao nhiêu mô hình được nhân rộng và kết quả sau khi nhân rộng có được duy trì hay không.
Có thể đặt nguyên tắc:
30% đánh giá quá trình – 70% đánh giá kết quả.
Và trong 70% kết quả, ưu tiên các chỉ số đo được trong đời sống, không phải chỉ số do chính cơ quan thực hiện tự báo cáo.
7. Thí điểm ở đâu?
Không nên lập ngay một hệ thống mới trên toàn quốc.
Nghị quyết 57 chính là nơi thích hợp nhất để thí điểm, bởi bản chất của nghị quyết là đổi mới sáng tạo và bản thân cách triển khai cũng cần được đổi mới.
Có thể chọn 3–5 bài toán cụ thể, mỗi bài toán thuộc một nhóm khác nhau: một bài toán công nghệ, một bài toán cải cách thủ tục, một bài toán nâng năng suất doanh nghiệp, một bài toán dữ liệu/chuyển đổi số và một bài toán có sự tham gia mạnh của khu vực tư nhân.
Mỗi bài toán thực hiện trong khoảng 6–12 tháng, chia thành ba giai đoạn.
Ba tháng đầu để mở bài toán, hình thành phương án và phản biện.
Ba đến sáu tháng tiếp theo để thử nghiệm.Cuối kỳ để đánh giá, lựa chọn phương án và quyết định nhân rộng.Sau một năm, không chỉ đánh giá bài toán có thành công hay không, mà quan trọng hơn phải đánh giá:Cách thức mở bài toán có tạo ra phương án tốt hơn không?Có phát hiện được đội ngũ tốt hơn không?Có giảm thời gian ra quyết định không?Có huy động được doanh nghiệp và xã hội không?
Có tạo ra kết quả tốt hơn cách triển khai truyền thống không?
Nếu câu trả lời là có, mô hình mới có cơ sở để mở rộng.
8. Mục tiêu cuối cùng
Điều chúng ta thực sự đề xuất không phải là thêm một ban chỉ đạo, thêm một quy trình hay thêm một tầng thủ tục. Ngược lại, mục tiêu là thay đổi chính cách hệ thống tạo ra và lựa chọn giải pháp.
Từ:
“Ai được giao việc?”
sang:
“Ai có năng lực giải quyết vấn đề?”
Từ:
“Đã làm đủ kế hoạch chưa?”
sang:
“Vấn đề đã được giải quyết đến đâu?”
Từ:
“Phương án đã được phê duyệt chưa?”
sang:
“Phương án đã được kiểm chứng chưa?”
Từ:
“Cơ quan nào phụ trách?”
sang:
“Năng lực nào tốt nhất cho nhiệm vụ này?”
Và từ:
“Nhà nước tự triển khai”
sang:
“Nhà nước tổ chức để toàn xã hội cùng tạo ra giải pháp tốt nhất.”
Đây mới là điểm có thể làm cho bốn nghị quyết 19 – 57 – 66 – 68 gặp nhau trong một cơ chế thực thi cụ thể: đổi mới mô hình tăng trưởng cần đổi mới cách tạo ra giải pháp; đổi mới sáng tạo cần nhiều phương án và thử nghiệm; cải cách thể chế cần mở không gian hành động; phát triển kinh tế tư nhân cần huy động doanh nghiệp trở thành chủ thể đồng sáng tạo.
Nếu triển khai thành công, giá trị lớn nhất không phải chỉ là một số nhiệm vụ của Nghị quyết 57 đạt kết quả tốt hơn. Giá trị lớn nhất là Việt Nam có thể hình thành một phương thức mới để thực hiện các nghị quyết lớn: Nhà nước đặt bài toán, xã hội cùng giải, nhiều phương án cạnh tranh, thực tiễn kiểm chứng, năng lực được lựa chọn qua kết quả, và chính sách được liên tục học hỏi để hoàn thiện.
Đó là chuyển từ “quản lý việc thực hiện nghị quyết” sang “kiến tạo năng lực thực thi nghị quyết”.
Nếu áp dụng nghiêm túc, cơ chế này không chỉ tạo ra nhiều phương án tốt hơn mà còn có một tác dụng sâu hơn: nó biến chính quá trình thực thi thành một cơ chế “soi chiếu” bộ máy. Những điểm nghẽn và vùng xám vốn thường bị che khuất bởi quy trình, báo cáo và sự phân công hành chính sẽ dần bộc lộ qua kết quả thực tế.
Từ một cơ chế giao việc sang một cơ chế phát hiện vấn đề
Trong cách làm hiện nay, một nhiệm vụ được giao cho một cơ quan, cơ quan đó tiếp tục phân công xuống các đơn vị và cá nhân. Khi có vấn đề, rất dễ xuất hiện một khoảng trống trách nhiệm: đơn vị này cho rằng mình đã hoàn thành phần việc được giao, đơn vị kia cho rằng mình đang chờ hướng dẫn, người thực hiện cho rằng mình đã làm đúng quy trình, còn kết quả cuối cùng không đạt thì nguyên nhân được giải thích bằng nhiều yếu tố khách quan.
Cơ chế mở thực thi nghị quyết làm thay đổi điều này.
Khi nhiều phương án cùng được đưa ra, được phản biện và thử nghiệm, mỗi phương án đều phải trả lời rõ: ai làm, làm bằng cách nào, cần gì, vướng ở đâu, chịu trách nhiệm về kết quả nào. Những điểm không rõ ràng sẽ nhanh chóng xuất hiện.
Nếu một giải pháp tốt nhưng không thể triển khai vì một quy định chồng chéo, đó là điểm nghẽn thể chế.
Nếu quy định không cấm nhưng các cơ quan không dám thực hiện vì sợ trách nhiệm, đó là vùng xám trách nhiệm.
Nếu có nguồn lực nhưng không có cơ quan nào đủ năng lực tổ chức, đó là điểm nghẽn năng lực thực thi.
Nếu nhiều cơ quan cùng có quyền nhưng không ai có trách nhiệm cuối cùng, đó là vùng xám phối hợp.
Nếu một sáng kiến đã được chứng minh hiệu quả nhưng không thể nhân rộng vì quy trình hiện hành, đó là điểm nghẽn thể chế đối với đổi mới.
Nếu một phương án tốt không được lựa chọn vì nó không thuộc “cách làm quen thuộc”, đó là điểm nghẽn văn hóa tổ chức.
Như vậy, thay vì phải đi tìm điểm nghẽn bằng những cuộc tổng kết rất lớn, chính các bài toán thực tế sẽ tự làm lộ ra điểm nghẽn.
Nó cũng làm lộ ra “năng lực thật” của bộ máy
Đây có lẽ là giá trị đặc biệt quan trọng.
Một bộ máy có thể được đánh giá rất tốt khi nhìn qua cơ cấu tổ chức, hồ sơ, báo cáo, tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng khi đặt trước một bài toán mới và yêu cầu tạo ra kết quả cụ thể, năng lực thực sự sẽ được bộc lộ.
Có người rất giỏi quản lý công việc thường xuyên nhưng không giỏi đổi mới.
Có đơn vị rất mạnh về thủ tục nhưng yếu về giải quyết vấn đề.
Có cán bộ có chuyên môn tốt nhưng thiếu khả năng phối hợp liên ngành.
Có người có sáng kiến nhưng không có khả năng tổ chức thực hiện.
Ngược lại, có thể xuất hiện những cán bộ, nhóm công tác hoặc đơn vị trước đây chưa được nhìn nhận đúng nhưng lại có khả năng giải quyết những vấn đề phức tạp rất tốt.
Khi đó, nhiệm vụ trở thành một “phòng thí nghiệm năng lực” của bộ máy.
Đây là một phương thức đánh giá cán bộ rất khác: không đánh giá con người chỉ bằng vị trí mà bằng giá trị mà họ tạo ra trong một bài toán cụ thể.
Nó làm giảm “vùng xám” giữa quyền và trách nhiệm
Một trong những vấn đề nguy hiểm của quản trị là có nơi có quyền nhưng không chịu trách nhiệm về kết quả, hoặc có nơi chịu trách nhiệm nhưng lại không có đủ quyền để hành động.
Cơ chế mới buộc hai thứ này phải đi cùng nhau.
Nếu giao cho một đội ngũ mục tiêu giảm 30% thời gian xử lý thủ tục, thì phải trao cho họ đủ quyền để thay đổi quy trình trong phạm vi được phép. Nếu không trao quyền, không thể đòi hỏi kết quả. Ngược lại, nếu trao quyền thì phải đo kết quả.
Như vậy sẽ hình thành nguyên tắc:
Quyền phải đi cùng trách nhiệm; trách nhiệm phải đi cùng nguồn lực; nguồn lực phải đi cùng kết quả.
Những nơi không đáp ứng được chuỗi này sẽ nhanh chóng bộc lộ.
Nó tạo ra áp lực đổi mới từ bên trong bộ máy
Đây là điểm tôi cho rằng rất quan trọng.
Không cần ra thêm quá nhiều mệnh lệnh “phải sáng tạo”. Nếu cơ chế lựa chọn phương án thay đổi, áp lực đổi mới sẽ tự xuất hiện.
Khi một cơ quan biết rằng phương án của mình sẽ được đặt cạnh phương án của một cơ quan khác, doanh nghiệp hoặc nhóm chuyên gia bên ngoài, họ sẽ buộc phải suy nghĩ sâu hơn.
Khi biết rằng nhiệm vụ sẽ được đánh giá bằng kết quả thực tế chứ không chỉ bằng báo cáo, họ sẽ phải quan tâm đến người dân và doanh nghiệp hơn.
Khi biết rằng một đội ngũ khác có thể chứng minh năng lực tốt hơn, họ sẽ có động lực nâng cao năng lực.
Khi biết rằng một phương án không hiệu quả có thể bị thay thế, họ sẽ không thể dựa mãi vào tiền lệ.
Đó là cạnh tranh lành mạnh trong khu vực công.
Không phải cạnh tranh để giành quyền lực, mà cạnh tranh để giải quyết vấn đề tốt hơn.
Và đây chính là cách đưa người dân trở lại vị trí trung tâm
Trong mô hình cũ, đôi khi người dân xuất hiện ở cuối quy trình: chính sách được xây dựng, cơ quan thực hiện, sau đó mới hỏi người dân có hài lòng không.
Trong mô hình mới, người dân phải xuất hiện ngay từ lúc xác định bài toán.
Không hỏi đơn giản:
“Người dân có đồng ý với phương án này không?”
Mà phải hỏi:
“Vấn đề nào đang thực sự làm người dân mất thời gian, mất tiền, giảm chất lượng sống?”
Sau đó lấy chính sự thay đổi trong đời sống của họ làm một trong những thước đo cuối cùng.
Một thủ tục được số hóa nhưng người dân vẫn phải đi lại nhiều lần thì không thể coi là thành công.
Một chương trình hỗ trợ doanh nghiệp có nhiều hồ sơ nhưng doanh nghiệp vẫn không tiếp cận được nguồn lực thì không thể coi là thành công.
Một dự án đô thị hoàn thành đúng tiến độ nhưng người dân không sử dụng, chi phí vận hành quá cao hoặc chất lượng sống không được cải thiện thì cũng không thể coi là thành công.
Kết quả phải được nhìn từ phía người thụ hưởng, không chỉ từ phía cơ quan thực hiện.
Từ đó hình thành một bộ máy “tự học”
Đây có lẽ là tầng sâu nhất của đề xuất.
Một bộ máy truyền thống thường vận hành theo logic:
làm → báo cáo → kết thúc.
Một bộ máy có năng lực đổi mới phải vận hành theo logic:
làm → đo lường → phát hiện vấn đề → phản biện → điều chỉnh → làm lại → nhân rộng.
Nó không coi việc thay đổi phương án là thất bại. Nó coi đó là quá trình học tập của hệ thống.
Một phương án thất bại ở quy mô nhỏ có thể là một thành công về mặt quản trị, nếu nó giúp Nhà nước tránh một sai lầm lớn khi triển khai trên quy mô quốc gia.
Đây chính là tư duy “thất bại có kiểm soát để tránh thất bại lớn” của đổi mới sáng tạo.
Vì vậy, bộ máy sẽ được thúc đẩy theo một vòng xoáy tích cực
Khi cơ chế này vận hành, sẽ xuất hiện một chuỗi tác động:
Nhiều phương án → nhiều cạnh tranh về tư duy → phản biện tốt hơn → thử nghiệm thực tế → bộc lộ điểm nghẽn → điều chỉnh thể chế → phát hiện người có năng lực → trao quyền nhiều hơn → trách nhiệm rõ hơn → kết quả tốt hơn → niềm tin xã hội tăng lên → tiếp tục tạo ra nhiều sáng kiến hơn.
Đây là một vòng lặp nâng cao năng lực của Nhà nước.
Và nó rất phù hợp với tinh thần của các nghị quyết 57, 66 và 68: Nhà nước không phải là chủ thể duy nhất tạo ra giải pháp; Nhà nước phải biết tổ chức, huy động và kết nối năng lực của toàn xã hội.
Điều quan trọng nhất: bộ máy không bị “ép sáng tạo”, mà được đặt vào một môi trường khiến sáng tạo trở thành nhu cầu
Đây là sự khác biệt căn bản.
Nếu muốn cán bộ sáng tạo mà vẫn giữ nguyên cơ chế cũ, chúng ta thường chỉ có thể phát động phong trào.
Nhưng nếu thay đổi cơ chế thực thi, sáng tạo trở thành điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ.
Nếu chỉ có một cách làm thì người ta có thể làm theo thói quen.
Nếu có nhiều phương án cạnh tranh thì phải suy nghĩ.
Nếu phương án phải được phản biện thì phải có lý luận.
Nếu phải thử nghiệm thì phải có năng lực.
Nếu kết quả được đo bằng đời sống của người dân thì phải phục vụ người dân.
Nếu năng lực được đánh giá bằng kết quả thì người có năng lực sẽ được phát hiện.
Nếu người không phù hợp có thể được thay thế thì bộ máy có khả năng tự điều chỉnh.
Đó là cách biến đổi mới sáng tạo từ một khẩu hiệu thành một thuộc tính của hệ thống.
Và cuối cùng, mục tiêu sâu nhất của đề xuất này không phải là làm cho bộ máy “năng động hơn” theo nghĩa hành chính. Mục tiêu là làm cho bộ máy gần với thực tiễn hơn, chịu trách nhiệm hơn, học hỏi nhanh hơn và phục vụ con người tốt hơn.
Bởi một Nhà nước mạnh không phải là Nhà nước có nhiều thủ tục nhất, nhiều cơ quan nhất hay nhiều kế hoạch nhất.
Nhà nước mạnh là Nhà nước có khả năng nhìn thấy vấn đề sớm, huy động được trí tuệ xã hội, lựa chọn được giải pháp tốt, sử dụng đúng người, sửa được sai lầm và liên tục nâng cao năng lực để phục vụ nhân dân và lợi ích quốc gia.
Nếu đặt trong toàn bộ tư duy cải cách mà chúng ta đang xây dựng, có thể xem đây là một bước chuyển rất căn bản:
Từ một bộ máy được thiết kế để thực hiện nhiệm vụ, sang một bộ máy được thiết kế để giải quyết vấn đề. Từ một hệ thống bảo vệ quy trình, sang một hệ thống bảo vệ kết quả. Từ việc giao việc cho bộ máy, sang việc dùng chính các bài toán phát triển để liên tục kiểm chứng, lựa chọn và nâng cấp năng lực của bộ máy.
Đó mới là nền tảng để đổi mới mô hình tăng trưởng không chỉ ở nền kinh tế, mà ngay trong năng lực quản trị quốc gia.
